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Agile Softwareentwicklung

AGILITY.X – Scrum und die Erfolgsgeschichte agiler Softwareentwicklung

Von Alexandra Hessling / 20. September 2021

Scrum als Königsdisziplin agiler Methoden – mehr als eine Management-Mode?!

Scrum, die Königin unter den agilen Methoden, verbindet Prinzipien der Selbstorganisation mit spezifischen Arbeitstechniken und einem agilen Mindset zu einem nachhaltigen Arbeitsmodell.  Laut einer Studie der Bitkom Research wird Scrum bereits in mehr als 50 Prozent der deutschen IT-Unternehmen eingesetzt und gilt neben Kanban und Design Thinking als eine der bekanntesten Methoden agilen Projektmanagements. Nun könnte man Agilität als Management-Mode abtun. Stehen Scrum, Kanban & Co nicht auch (wie ehemals Kai-Zen, KVP oder Lean) in einer langen Tradition von Ansätzen, die zunächst als Wunderwaffen der bewussten Umgestaltung von Arbeit gehypt und später wieder vergessen wurden?

Die heutige Popularität agiler Methoden ist mehr als eine Eintagsfliege. Ihr Erfolg verdankt sich vor allem der empirischen Bewährung und Weiterentwicklung in der Praxis (und nicht der Theorie namhafter Management-Gurus). Der seit Jahren zunehmende Einsatz geschieht also aus gutem Grund: Agile Unternehmen erzielen, so heißt es in einer internationalen Studie der BCG, bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen, sie wachsen stärker als der Durchschnitt und sie sichern langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Vom Rugby Approach über den agilen Urknall bis zum Scrum Guide

Die Karriere von Scrum beginnt nicht erst mit dem agilen Urknall, der Veröffentlichung des agilen Manifests im Jahr 2001, sondern 15 Jahre früher. Im Januar 1986 veröffentlichen Ikujirō Nonaka & Hirotaka Takeuchi The New New Product Development Game in der Havard Business Review und legen den Grundstein der Erfolgsgeschichte Scrum. In ihrer Untersuchung japanischer und nordamerikanischer Unternehmen identifizieren sie typische Elemente erfolgreicher Produktentwicklungsprozesse:

  1. eingebaute Instabilität i.S.v. Freiheit in der Umsetzung,
  2. selbstorganisierende Teams,
  3. überlappende Entwicklungsphasen,
  4. multifunktionales, iteratives Lernen auf Individual und Teamebene,
  5. indirekte, subtile Steuerung und
  6. Lerntransfer auf Organisationsebene.

Erst im Zusammenwirken der Elemente entfalten diese ihr Potenzial – wie in einem Rugby Approach, bei dem sich das Team in einem geordneten Gedränge (engl. scrum) über das Spielfeld bewegt.

Im Jahr 1990 gelingt Peter DeGrace und Leslie Hulet Stahl der Transfer dieser Erkenntnisse von der Fabrik in die Softwareentwicklung. In Wicked Problems, Righteous Solutions1), einer kritischen Auseinandersetzung mit dem linearen, nicht-iterativen Wasserfallmodell, erörtern die Autoren alternative Ansätze wie Sashimi, Hollywood, Cleanroom und eben auch Scrum. Ken Schwaber und Jeff Sutherland greifen den Ansatz auf und präsentieren Mitte der 1990er Jahre eine ausgearbeitete Scrum Methodology mit allen wesentlichen Eckpfeilern.

Ein weiterer Meilenstein bringt die agile Bewegung im Jahr 2001 richtig ins Rollen. Bei einem Ski-Ausflug in Utah formulieren 17 renommierte Softwareentwickler – unter ihnen Schwaber und Sutherland, aber auch Ken Beck, Wegbereiter des Extreme Programming – das  Manifesto for Agile Software Development, ein radikaler Bruch mit dem traditionellen Vorgehensmodell der Softwareentwicklung.

Ken Schwaber und Jeff Sutherland werden heute zurecht als die  Wegbereiter des Scrum-Vorgehens angesehen. Ihr Verdienst ist die systematische Ausarbeitung von Scrum für die Softwareentwicklung. Die Grundzüge und wesentlichen Elemente des Vorgehens veröffentlichen sie im Jahr 2010 mit dem Scrum Guide, der mehrfach – zuletzt im Jahr 2020 – überarbeitet wurde und in 30 Sprachen kostenfrei zur Verfügung steht. Softwareentwickler*innen auf der ganzen Welt arbeiten heute nach diesem Vorgehen, das – ganz allgemein gesprochen – Menschen, Teams und Orgsanisationen helfen soll, Wert durch adaptive Lösugen für komplexe Probleme zu generieren.

Scrum Insights – Einblicke in eine Reise mit vielen Etappen

Das Arbeiten in agilen Teams nach Scrum folgt einfachen Spielregeln. Bei der Einführung sind aber viele Aspekte zu bedenken, die die ganze Organisation betreffen. Wichtig sind der Veränderungswille und die Bereitschaft, gewohnte Arbeitsweisen zu hinterfragen – im Management und bei Mitarbeitenden. Arbeitsabläufe werden entlang des Scrum-Frameworks neu ausgerichtet, neue Rollen geschaffen. Product Owner, Developer und Scrum Master arbeiten selbstorganisiert in agilen Teams. Es braucht Zeit, bis die neuen Abläufe reibungslos funktionieren: Dailies, Retrospektiven und Reviews müssen eingeübt werden. Zugleich bedarf es einer agilen Kultur, die auf Transparenz, Selbstorganisation und Vertrauen setzt. Der Aufwand einer agilen Transformation ist groß, die Umsetzung schwierig, aber: Die Reise lohnt sich. Die msg life entwickelt ihre Software bereits seit vielen Jahren nicht mehr nach dem Wasserfallmodell. Die gesamte Produktententwicklung, erste Kundenprojekte sowie interne Innovationsprojekte arbeiten heute erfolgreich in agilen Scrum Teams.

 

               

1) P. DeGrace & L.H. Stahl, 1990: Wicked Problems, Righteous Solutions: A Catalogue of Modern Engineering Paradigms. Prentice-Hall.

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